МАУ ИЦ «Норильские новости»

МИХАИЛ ПРОХОРОВ: Правильный менеджмент

МИХАИЛ ПРОХОРОВ: Правильный менеджмент

В прошлый четверг, в последний день пребывания в нашем городе, генеральный директор "Норильского никеля" Михаил ПРОХОРОВ встретился с журналистами. Встреча получилась в определённой степени исторической: пожалуй, впервые генеральный директор компании столь открыто и подробно говорил о планах и перспективах "Норильского никеля". Мы публикуем полную стенограмму этой встречи.

- Михаил Дмитриевич, вчера на встрече с молодыми специалистами вы сказали, что лидер для достижения цели может использовать любые способы, включая компромисс. Насколько вы сами человек компромисса?

- компромисс действительно является одним из средств достижения цели. Но когда существует ситуация, либо похожая на шантаж, являющаяся шантажом, нужно действовать в рамках законодательства. На мой взгляд, сейчас объективных предпосылок для такой реакции, в которой проистекают взаимоотношения с профсоюзами, нет. Есть некий комплекс проблем.

Проблема первая - это отставание от федеральных законов. Мы активно работаем по закону о недрах, предметно занимаемся Северным морским путём, вопросами дополнительных пенсий для северян и так далее. Любой конфликт, а их в действующей компании всегда хватает, должен решаться разумно. Есть процедура, есть закон, надо ему следовать. Работала примирительная комиссия, пошла согласительная процедура. Следующим этапом является конференция трудового коллектива, работает оргкомитет по её подготовке. Если есть вопросы, требующие обсуждения на конференции, надо выделить представителей в оргкомитет и обсуждать любые вопросы.

Есть юридическая сторона проблемы, есть чисто человеческая. С чисто человеческой стороны, я считаю, что недопустимо рисковать жизнью людей. Поэтому я негативно отношусь к голодовке. Это не метод решения проблемы.

- Отчего, на ваш взгляд, именно сейчас прошла эта акция?

- Думаю, из-за личных амбиций ряда профсоюзных деятелей.

- Безупречна ли была позиция менеджмента Заполярного филиала в этом конфликте? Профсоюзы утверждают, что у руководства Заполярного филиала явно недостаточно полномочий...

- Это неправда. Все полномочия у правления Заполярного филиала по решению вопросов, касающихся происходящего на территории Норильского промышленного района, есть. Мы очень чётко следуем юридической процедуре. Жить надо по закону, а не по понятиям. В действиях менеджмента нет, на мой взгляд, никаких нарушений, да и наши юристы это подтверждают.

- Можно ли было предупредить конфликт раньше - например, полгода назад?

- Я думаю, работодатель и профсоюзы исходят из разных интересов. Но в данном случае речь идёт не о защите профсоюзами интересов трудового коллектива, а - ещё раз повторю - о личных амбициях профсоюзных лидеров.

- В этом году доход работников компании повысится на шесть процентов. А если учесть инфляцию, возможное повышение тарифов ЖКХ, то что реальный доход даже понизится - с учётом объявленного шестипроцентного роста...

- Не совсем так. У сотрудника компании есть два источника дохода - заработная плата и социальные программы. Соответственно заработная плата, как об этом сказано во всех учебниках политэкономии, зависит от повышения производительности труда и снижения затрат. Для социальных программ источником финансирования является прибыль. Таким образом, работник, с одной стороны, снижает затраты, повышает производительность труда и зарабатывает больше (я бы не ставил здесь ограничительную планку). Растёт прибыль компании, и соответственно, средств на социальные программы направляется больше.

- Вам не кажется, что резервы для повышения производительности труда за счёт внутренних ресурсов уже исчерпаны?

- Повышение производительности труда действительно можно разделить на две части. Первая - это текущая организация труда, в которой, поверьте, ещё можно очень много сделать. Без всяких инвестиций. Приведу простой пример. Мы обследовали рудник на "Инко", сравнили с нашим рудником "Октябрьский". У нас работают две тысячи человек, на "Инко" - 217, объём добычи примерно сопоставим, горной техники у нас вдвое больше. когда наш работник имеет производительность труда вдесятеро меньшую, чем горняк на "Инко", я не верю, что нельзя организовать работу так, чтобы сократить этот разрыв.

Что касается инвестиций... Мы этим серьёзно занимаемся. От 250 до 500 миллионов долларов в год компания вкладывает в развитие собственной базы. Лучшего места для вложения средств, чем Норильский промышленный район, в мире просто не существует. Поэтому все основные средства направляются именно сюда. Здесь для роста производительности труда и заработной платы у работника имеется большой резерв. Если бы производительность труда отличалась от той, что есть на "Инко", на десять или семь процентов, то вы были бы абсолютно правы - да, резервы исчерпаны. Но когда производительность отличается в десятки раз, это говорит о том, что здесь имеется огромный запас роста производительности труда - в том числе и через организацию производства. Небольшие точечные инвестиции, малая механизация - никакая не проблема, деньги небольшие, эффект дают огромные.

- Не так давно российские деловые издания сокрушались по поводу того, что в России есть единственный дефицит - это дефицит управленцев. Вы ощущаете его в работе компании?

- В Норильском промышленном районе ощущается очень высокий средний уровень, то есть хорошая кадровая база. Но когда ставишь новую задачу, те люди, которые отвечают за её выполнение, должны учиться. Мы поставили новую задачу, которую ещё в нашей стране ни одна компания перед собой не ставила. В её рамках управленцам придётся проделать определённый эволюционный путь. у молодых специалистов есть уникальный шанс проявить себя.

Могу привести пример. Когда мы разложили стратегию продаж нашей компании, то выяснилось, что базовые металлы - никель, медь - оптимально продавать в катодах, как это и делается. А рынок металлов платиновой группы настолько специфичен, что нам необходимо "захватывать" те фирмы, которые производят наукоёмкую продукцию или разрабатывать методики по использованию драгметаллов. То есть мы должны контролировать весь рынок вплоть до потребителей. это очень сложная задача, поскольку надо специалистов посылать учиться, привлекать на договоры какие-то лаборатории, посылать туда наших специалистов. Вот пример задачи в рамках мирового лидерства. Поэтому люди, которые в старом формате компании могли быть невостребованными, имеют шанс стать новыми лидерами.

- Одно из требований профсоюзов - открыть зарплату руководителей. Готовы ли вы сделать это и насколько, по вашему мнению, соответствует профессионализм управленцев их зарплатам?

- Отвечу очень просто. Есть закон, говорящий о том, что люди могут говорить о своей зарплате, а могут не говорить. У менеджеров в контракте значится пункт о конфиденциальности корпоративной информации. Я не могу заставить их нарушить этот пункт. Насколько у нас "дорогие" менеджеры, покажет среднесрочная стратегия. Если компания выполнит задачи, которые она ставит перед собой на ближайшие год-два, значит, зарплата соответствует уровню компетентности. Если нет - менеджеров надо менять.

Я не скрываю своей зарплаты. Я получаю 450 рублей в месяц. Меньше по закону просто нельзя, хотя я бы хотел получать один рубль. Я работаю за идею. Мне хочется, чтобы компания была мировым лидером, а я - состоятельный человек.

- В других местах, куда вас приглашали на работу, деньги для вас были каким- то определяющим фактором?

- С точки зрения личного дохода, деньги не являются определяющим фактором. А с точки зрения оценки результата деятельности - да, конечно. В чём-то нужно измерять результат работы компании.

- Возможно, "зарплатная мифология" отражает другую тенденцию: непрозрачность действий руководства для простого работника. Между работником и руководителем существует огромная информационная пропасть, которая заполняется всевозможными мифами, в том числе и о размере зарплат руководителей.

- Согласен. И одна из тем, которую я обсуждал с директорами предприятий, касалась именно того, что ряд директоров забыли трудовой коллектив. Это их непосредственная обязанность - регулярно встречаться с работниками, знать их проблемы. Максимальное количество полномочий, необходимых руководителям структурных подразделений, мы готовы передать. Чем больше вопросов будет решаться на месте, тем лучше.

- Менеджеры, в свою очередь, заинтересованы в том, чтобы не очень много рассказывать о своей работе. И в рамках территории это становится определённой руководящей "модой". Возможно, проблемы с профсоюзами возникли именно потому, что за последние несколько лет политика умолчания привела к тому, что в регионе практически отсутствует нормальная политическая оппозиция, притом, что в обществе существует высокий спрос на оппозиционные настроения, некий протестный потенциал. И этот потенциал, в конце концов, стянулся к профсоюзам - структурам, по своим функциям от чистой политики далёким. Поэтому голодовки, забастовки связаны с этой противоестественной политической жизнью.

- Я считаю, что производственная компания не должна принимать участия в политике. Профессионалы аполитичны.

- Но вы же понимаете, что люди из компании, приходя в другие структуры власти, приносят с собой ту самую "моду", о которой сказано выше?

- Понимаю.

- В своё время существование социальных программ подчёркивало то, что "Норильский никель" позиционируется как компания социально ответственная, социально ориентированная. Вместе с тем, понятно, что содержание этих программ убыточно для компании. Не только в финансовом смысле: человека приучают к тому, что его проблемы кто-то будет решать за него. Вы не считаете, что социальные программы в этом смысле наносят вред амбициозным планам превращения "Норильского никеля" в компанию мирового лидера?

- Есть западная модель бизнеса, где практически отсутствует такое понятие, как социальные программы. А есть, например, японская модель. Японская экономика достаточно эффективна, а сотрудник привязан к своей компании очень сильно - он и в доме за счёт компании живёт, и пенсионное обеспечение зачастую получает от неё же. Где находиться - ближе к западной модели или к японской - это вопрос определённой специфики.

На мой взгляд, развитие социальных программ, особенно для тех, кто живёт на Крайнем Севере, обязательно по ряду причин. Во-первых, федеральное законодательство практически не учитывает особенности северов. Во-вторых, есть специфика проживания людей на определённых территориях - устои, обычаи, привычки, которые надо уважать, и если что-то трансформировать, то делать это следует постепенно. Есть понимание того, что мы не западные и не азиаты, у нас своя специфика. И корпоративность, коллективизм нам присущи не только последние семьдесят лет. Если вспомнить историю, увидим, что родовая община - это как раз и было то, вокруг чего развивались отношения в России. Не стоит забывать свою историю, нужно адаптировать к местной специфике любой новый опыт.

Приведу простой пример. Я не видел ни одной программы Международного валютного фонда, которая в какой-либо стране принесла успех. Ни одной! Все успешные модели носят названия той страны, в которой они были успешно реализованы - немецкая, японская, корейская, аргентинская... Но нигде нельзя успешно инсталлировать чужую модель. Американские законы замечательно работают в Америке, но не в другой стране. любая экономическая стратегия должна учитывать, во-первых, местные условия, во-вторых, расчёт, и в-третьих, футуристический подход - гениальное прозрение, к чему всё это приведёт. Проблема Международного валютного фонда в том, что он не понимает местной специфики, не понимает исторических корней. И его программы обречены.

- Вы понимаете трудности превращения "Норильского никеля" в компанию мирового уровня при существующем менталитете и мировоззрении большинства людей?

- Да, понимаю. И будем работать с этим менталитетом, с этими людьми, скрупулёзно. для изменений требуется время.

- Сколько, на ваш взгляд, людей в Норильске понимают цели и задачи компании?

- Я думаю, на сегодняшний день большинство их не понимает. Это серьёзная проблема. Но одно дело - заявить, другое - объяснять. Я ориентируюсь на всех. Чтобы каждый человек, будь он менеджером или простым работником, понимал, какие цели и задачи ставит перед собой компания.

- Михаил Дмитриевич, вот простая арифметика. Сегодня средний возраст работника компании около сорока лет. И к 2015 году процентов 60 из тех, кто сегодня работает, уйдут на пенсию. И этих людей не очень интересует, быть "Норильскому никелю" мировым лидером или нет - до пенсии бы доработать...

- Но им ведь важно, какая будет пенсия? А это и является аргументом для той категории, которая в течение пяти - десяти лет уйдёт на пенсию. Все хотят получать большую зарплату или пенсию. Я бы тоже хотел, чтобы, проснувшись завтра, увидел "Норильский никель" уже мировым лидером. Но так не бывает. Нужно последовательно, шаг за шагом, выполнять намеченный план и двигаться к цели. Я пока не могу привести примеры, как работа менеджмента, и моя лично, отразилась на каждом рабочем месте, но могу обосновать, на примерах, на рынках реализации нашей продукции, как изменилась прибыль компании.

Например, мы никогда не торговали драгметаллами. А компания, которая не торгует своей продукцией, поступает неправильно. Теперь мы торгуем сами, продлеваем жизнь нашей продукции, получаем прямой контакт с потребителем, видим потребности.

Пример с палладием. цена на палладий повышалась, потом в связи с нерасторопными действиями российского правительства, которое торговало нашим металлом, потребители от палладия отказались. Палладий упал в цене, а рынок сузился настолько, что этим металлом негде было торговать. Сейчас я вам гарантирую, что всё текущее производство, всё! про-да-ёт-ся. Теперь мы работаем над повышением цены. Думаю, что ряд изменений уже в этом году произойдёт.

Конечно же, тяжело объяснить каждому сотруднику, как это делается. Но если наша продукция реализуется, то его работа не бессмысленна.

Мы сделали существенные стратегические шаги. Например, приобрели золотодобывающую компанию "Полюс". Почему именно её? Если посмотреть тридцатилетний тренд по базовым металлам и золоту, то заметим тенденцию: когда экономика бурно развивается, базовые металлы - медь, никель - в цене растут, а золото падает. Когда в мировой экономике сложности, базовые металлы "падают", а золото "растёт". То есть для нашей компании золото является идеальным компенсатором ценовых скачков. Мы приобрели "Полюс" на самой низкой точке стоимости этого металла, и потом цена резко взлетела. В результате мы не потратили ни копейки из своих средств, привлекли кредит на сам "Полюс", он его выплатит за год и три месяца, и каждый год будет добавлять по сто миллионов долларов в копилку прибыли компании.

Для "Норильского никеля" путь к мировому лидерству - безальтернативный. Если не являешься мировым лидером, не контролируешь цену на свою продукцию, подвергаешься угрозе того, что выручка то пять миллиардов, то меньше трёх. А задача любой производственной компании иметь некий ценовой коридор на свою продукцию для стабильного долгосрочного развития.

Конкурентное преимущество Норильска состоит в том, что здесь можно сделать самое рентабельное производство в мире. Значит, наши конкуренты будут разоряться по отношению к нам при любой цене металла. Приведу классический пример по никелю. Из всех базовых металлов никель - самый валотильный металл, цена прыгала от четырёх до 19 тысяч за тонну. Работать так было невозможно. Мы приняли стратегическое решение, обследовали рынок, чтобы узнать, какой ценовой коридор для нас самый выгодный. И оказалось, что это коридор в пределах между шестью и восемью тысяч долларов за тонну. Меньше шести нельзя, а выше восьми тоже нежелательно, потому что когда цены на никель поднимаются выше восьми, во всём мире начинает разрабатываться огромное количество нерентабельных месторождений, и рынок валится до четырёх тысячами долларов. Если цена будет под восемь, то у "Норильского никеля" рентабельность практически стопроцентная, и одновременно мы сдерживаем развитие неликвидных месторождений. Это и есть стратегия.

Почему говорим именно о никеле? Сейчас фондовый рынок обвалился. Вы знаете, про 11 сентября... К тому же мировая экономика растёт не так, как ожидалось. И все спекулянты, разорившиеся на фондовых рынках, сегодня пошли в товарные фьючерсы, в товарные рынки, соответственно, никель и золото сейчас являются их любимыми инструментами. И наша задача - удержать их в нужном коридоре. Думаю, мы справимся.

- Прокомментируйте, пожалуйста, приобретение спортивной команды ЦСКА.

- Вопрос понятный и очень простой для меня. Уж если мы профильные активы, то есть такие компании, как "Полюс" или "Стилуотер" приобретаем не за счёт средств компании, а за счёт привлечённых денег, то уж спорт - это самоокупаемый проект. Он несёт очень мощный положительный лоббирующий и имиджевый заряды для компании на федеральном уровне. Поддержка спорта - а вы знаете, что сейчас и президент России активно выступает за развитие спорта - очень важна. Акции мы приобрели за несколько тысяч рублей, спонсоров привлекают сами менеджеры клуба, поэтому мы расходов не несём.

Приведу простой пример. Он может быть не очень логичный, но вполне рациональный. Если мы ведём разумную политику в социальной сфере, в том числе и путём поддержки спорта, то нам легче на федеральном уровне решать вопросы северных пенсий. У нас высокая заработная плата и высокий социальный налог, а пенсия для сотрудника, уезжающего "на материк", почти такая же, как у тамошнего пенсионера. То есть мы в чистом виде кредитуем Пенсионный фонд. Этот вопрос надо решать. Тот факт, что компания сейчас выстраивает положительный имидж, в том числе и через поддержку спорта, поможет нам найти понимание в переговорах на федеральном уровне.

- В этом есть один маленький минус. В Норильске ещё не поняли, что ЦСКА - наша команда...

- Согласен. Подскажите, что сделать, чтобы её считали своей. Если вы поможете, буду только рад. Ведь до того, как стать металлургом, я был банкиром. А банкиры очень не любят тратить деньги. Всё, что касается расширения нашей компании, лучше делать не на её деньги. Это, кстати, базовый принцип мирового лидерства: купить за большие деньги - не проблема. А вот купить в нужный момент, не дорого, да ещё не потратив своих средств - это как раз и есть правильный менеджмент.

- Михаил Дмитриевич, вы живёте не совсем такой жизнью, как большинство людей. Насколько вы интересуетесь жизнью простых людей, что знаете о ней?

- Я очень этим интересуюсь и постоянно собираю информацию. Мне не безразлична жизнь сотрудников компании, их взгляды. Работник компании - мирового лидера должен быть профессионалом, патриотом компании, иметь широкий кругозор. Чем шире интересы работников компании, тем это лучше для него.

- Что вы сейчас читаете?

- Из беллетристики последние полтора года читаю учебники по металлургии. Я работаю с девяти утра до двух ночи, с перерывом на спорт. Не остаётся времени на простые человеческие радости.

- Вы не чувствуете себя в этом отношении немного ущербным?

- Не чувствую, поскольку времени нет об этом подумать.

- Вы планируете помочь норильскому спорту?

- Не просто планирую. Мы создаём спортивный совет компании. В марте, когда я прилечу в Норильск, хочу собрать первое заседание совета и начать с анализа спортивных баз. Я убедился, что необходимо срочно ремонтировать легкоатлетический манеж "Арктики". Стыдно иметь такой манеж. То же самое касается зала бокса - я занимаюсь кикбоксингом. Нужно делать косметический ремонт. Мы должны развивать спортивные базы.

- Вы говорите про корпоративный спорт?

- Я говорю про спорт как про идеологию. Если наши люди могут заниматься на стадионе и в "Арктике", то для меня это единое целое. Вы знаете о проблемах в городе, о наркомании. С ней надо бороться системно. Спорт - это один из элементов, который позволяет молодым, в том числе работникам компании, занятым на тяжёлом производстве, поддерживать хорошую физическую форму. Я занимаюсь спортом каждый день. Это позволяет мне быть постоянно в тонусе.

- Вы представляете новый класс, новую философию, новую идеологию для России. Можете сформулировать, в чём главная проблема России?

- Могу. Первая и главная проблема - в том, что мы не верим в свои силы. Норильск, к слову, в этом отношении приятное исключение. У него такая история, что здесь люди достаточно уверены в себе и в своих силах. Но когда в стране этого нет, ошибки объясняются не исходя из их сущности, а исходя из субъективного их восприятия.

Но я, двухсотпроцентный патриот, жить буду только в этой стране, и считаю, что у России есть очень серьёзная возможность быть в мировой элите. Но когда это случится, зависит от психологического настроя россиян.

Если американца остановить на улице и спросить, что он думает о развитии своей страны, он вам объяснит это в каких-то понятных вещах. А у нас... Каждый человек должен понимать, что сегодня строит страна. Вы можете сказать, что мы сегодня строим?

Должна быть программа национального развития, которую может понять и изложить человек даже с незаконченным средним образованием.

- Вы смогли бы сделать мировым лидером какую-нибудь другую российскую компанию? АВТОВАЗ, например?

- Нет, не смог бы. Потому что рынок легковых автомобилей отстал настолько, что нужно применить другую технологию. Хотя это, может, не очень патриотично звучит, я бы продал всё это иностранцам лет на 15-20, они бы подготовили российских инженеров и рабочих, а потом выкупил компании обратно и сделал свою машину. Это сделали в своё время японцы.

Есть ещё проблема национальных комплексов. Например, англичане не комплексуют из-за того, что в Англии не выпускаются собственные телевизоры. Они их спокойно покупают в Японии. А мы так не можем. Россияне обязательно должны всё делать сами. А так не бывает. Мы должны делать только то, что у нас получается лучше всего.

- Но у нас ведь ничего нет, кроме нефти, газа, леса и цветных металлов...

- Почему? Есть высокие технологии, есть идеи, программисты, математики, искусство. То, что мы имеем, надо зафиксировать как конкурентное преимущество и развивать дальше. Ровно то, что я декларирую по нашей компании. А теперь анализируем проблему. Почему Россия бедная? А потому что у нас внутри страны нет добавленного продукта. Что такое добавленный продукт? Если есть нефть, значит, надо внутри страны делать из неё бензин. Дайте возможность, налоговые послабления, чтобы капитал работал внутри страны и создавал добавленный продукт.

- Не интересует ли вас политическая карьера?

- Как-то раз одного известного виолончелиста спросили - правда ли, что он лучший виолончелист мира? Да нет, ответил он, я всего лишь второй. А кто же тогда первый? А первых много...

ПОДГОТОВИЛ Владислав ТОЛСТОВ

26 февраля 2003г. в 15:15
Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь. Для комментирования мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо авторизоваться на сайт под своим логином.